毫无疑问，住房项目售完基本代表着项目的结束，而商业项目的开张却代表着项目才刚刚开始，开张过后商业地产运营管理水平对于项目成功与失败尤其重要。从商业地产全生命周期看来，早期招商合作和后期运营针对商业地产项目的贡献率约为二比八，商业地产运营管理是商业地产的核心竞争力之一。

怎样才能建立良好的商业地产运营管理？怎样衡量商业地产运营管理能力？一个非常简单有效的指标就是人流量。

充沛的人流量，不但还可以让每个在购物中心内运营的商家获得良好的销售额，进而还可以向购物中心的运营人及时足额地缴纳租金和物业管理等有关费用，为此确保购物中心的收益建立；可以让购物中心根据目前商家的良好表现，吸引住更优质的商家，根据逐步完善商家结构来提高租金水准，逐步实现经营盈利的连续不断提高。

本文融合万达、凯德等标杆商业地产商运营管理工作经验，认为商场开张后经营管理要重点关注5个关键点，即创建常态商业地产运营推广体制，加强品牌监控能力，搞好市场调研工作，积极促进商家调整提升，提前合理布局换铺过渡。

创建常态的商业地产运营推广机制

标杆房地产企业在平时的商业地产运营活动中，往往都有一整套较健全的商业地产运营推广机制。包含高水平的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。

根据商场运营情况、迎合市场主流需求、针对不一样种类的项目搞好区别化推广。与此同时，搞好对推广效果的评估工作中，以客观推广效果点评强有力倒逼运营推广方案改善。

一方面，商业地产运营推广计划编制前置。高品质的推广活动设置自然是核心内容，但计划编制的日程安排也不容忽视。提议不必将计划排的太过紧凑型，而是要恰当的留有余地。比如一些房地产企业的年度推广大纲在12月末才能出去，这就影响了下一个年度首季度和首月的推广计划编制。

所以，为了更好地充分预计到各种可能的影响要素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，提议推广营销计划编制前置，年度计划提早两月完成，月度计划提早1个月完成。

与此同时，不容忽视针对商业地产运营推广营销活动的后期效果评定。凯德就要求在每一次重大商业地产运营推广企划活动后两周内需要开展效果评定。

针对评定的项目，还可以参照标杆企业的成熟做法，创建一套相对科学的评定框架，如包含活动前后十天内广场整体、各主力店和各商业街商家销售比照，人流量比照，车流量比照，各主力店和各商业街商家对企划活动的满意率等。

比如，某标杆房地产企业商场运营推广计划编制和小结：

计划方案制定时由上而下逐层溶解，实行时由上而下以事系月、以月系年。创建和执行常态、精细化的推广体制是商业地产运营的核心内容工作之一。

加强重要品牌监控能力

商场运营时要高度重视对各商铺的经营情况监控工作，非常要重中之重关心“经营冷区”。经营冷区的识别一般在新开业没多久时开展，分辨能否为经营冷区可以参照“销售坪效、房租坪效、租售比”等指标。

如果确认冷区后，还要对冷区铺面做出相对的商业地产运营调整，而且督促商家配合进行调节。如增加该地区的推广活动、改进美陈效果、拉近与总体的互动交流等。

在铺面调节过后仍未达到规定的，就需要开展招商调节。一般还可以更改冷区的运营商业地产业态，以高人流量的商家拉升该地区关注度。根据对部分业态合理布局的优化可直接提高冷区的人流量，防止造成商业地产运营的“死角”，可以最大程度地提高购物中心的資源利用率。

如许多商家在商业街端头产生运营冷区，为此在优化调节中适合引入消費目的性较强、且与邻近品牌协调的业态，如儿童游乐园附近配搭儿童零食、儿童美发等。

以新开的万达广场为例，通常在开张后6个月内，一定要对产生的运营冷区开展调整，做出招商调节方案并有条不紊执行。

搞好三类市场调研工作

商场运营调研活动的对象一般包含三类。第一种是商场的运营状况，二类是顾客的需求，第三类是商家的满意度。第一种商业地产运营直接关联的调研信息内容一般是商管企业关注核心内容，除开內部数据信息，对间接影响行业趋势和市场竞争态势的市场环境调研都是不能少的。但关于顾客和租户的调研却非常容易被忽略或形式化。

一般而言，调研的周期时间可长可短，分成月度、季度、半年度和年度调研或是间断性调研，调研范围和深度必须依据商场的运营需求而定，因此精细化水平高的商场都会做到月度调研。这几种市场调查不但時间有转变，內容上的偏重于都是各不相同。

比如月度调研內容包含运营环境、城市商业项目的转变、竞争者的营销战略、市场主要进到品牌等；季度调研內容包含商圈调研、市场竞争调研、客户群调研、租金水平调研等；而半年和年度的调研则更偏重于行业和宏观环境的调研。

凯德等标杆房地产企业还会对特定的竞争项目展平定向调研，该类特定的具有战略意义的调研，会由集团公司商管企业营运部机构全国各地商管企业执行或委托专业的调查公司开展。

当然，不管是月度与季度的基本性市场调研，还是半年与年度的发展性市场调研等，这类商业地产运营数据的长期积累还可以为运营决策出示可参考指标。调研結果是决定商场后续的规划方案和招商合作调整工作的重要依据，必须商业地产运营领导者高度重视。

主动推动商铺优化调整

优化调整的关键所在掌握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌組合更有合理性、租金水平逐步提高、装修形象有所改善，进而使一整个购物中心的竞争能力全面提高。

一般而言，购物中心开张的前三年是掉铺风险的多发期。特别是头年的掉铺率均值会提高到30%前后。王健林以前也提及即便商铺填补上去后次年也很有可能会掉20%。

针对商业地产运营来讲，“招商合作”是一个筑巢引凤的历程，而“调整”则是个优胜劣汰的历程。“调”的內容包含业态合理布局、动线整体规划、品牌組合、商务条件等等；“整”的內容则包含进一步加强城市广场的总体知名度、进一步加强店家的盈利能力和聚客能力等等。

调整活动包含主动调整和期满调整两大类。在其中，主动调整是平时商业地产运营的重点。最先，招商合作与运营两大职能要进一步加强沟通，高度关注各商家的经营情况，并对商家开展评估。

评估的內容包含：商家对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现况和方向、商业地产运营管理水平和生存能力等；次之，招商合作部门须依据对商家综合评估的結果，制定出商家调整的预案；最终，在商家租赁合同满期前的半年前后，招商合作部门要开始开展调整招商合作商谈工作。

比如，万达规定开张后3个月主动开展商业街招商合作调整，在开张后6个月主动开展主力店招商合作调整。凯德则针对商业街运营出現严重问题或50%左右商铺租赁合同将要期满的广场，在合同书期满前3个月，由当地商管企业拟订广场商业街业态调整整体规划。

以业态布局评估为例，能够通过租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不一样业态中各品类的运营表现。从某大型商场的调查统计数据来看，衣食住行的精典商圈的房租奉献和市场销售的奉献很高，就可以考虑在调整时进一步提高占有率。

提前布局达到自然过渡

有别于主动调整在开张后几个月就开始调整，自然调整在時间上是归属于合同书期满前几个月，通常是商场运营2至3年的時间前后。调整內容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对察觉的每个具体难题开展的精细调整。调整节奏感上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严苛的，自然调整则相对性会有大量的预留時间。

通常有两种须提前布局的情况：一是合同书的自然期满，二是商家的提早解除合同。均需在合同书期满前或提早解除合同此前几个月搞好重新招商、业态品牌条件的审核等任务。

当然，商铺的自然过渡与上文中提及的市场调研、品牌监控等活动紧密联系。如合同书期满前8个月须做完广场经营分析及专项市场调研、6个月须做完对租后续招商的租赁决策文件的编制等。比如凯德的空铺率即被严控在1.5%（面积占有率），而针对空铺填补招商合作，原则上铺面空置時间不能超过30天。

以万达某广场的期满调整为例：

倘若说商场开张的火热是招商合作招出来的，那麼开张后的持续性精彩就是经营“赢”出去的。商业地产运营管理方法远不止文中谈及的上述5个方面，但这却是关联到经营水准的重要环节，也多是具体操作最易于被忽视的点。期待有更多的商业地产运营商通过改善管理能力，让租金回报和财产增值能力更上一层。来源网络