商业地产运营管理难

对于许多商业地产开发商来说，开业节点的完成并不意味着“开业”，而是“开业大急”，因为项目开业后进入连续运营阶段，管理难度更大，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对商业地产运营项目的可持续性和成功至关重要，但业态持续调整的应该依据什么？具体步骤是什么？

首先，业态调整的基本原则:业态调整必须在开业半年后进行。同时，每季度必须进行调整，确保整个项目的租金收入每年增加15%。

其次，调整的重心在不同阶段都有所不同:在商业地产项目的整个运营期内，调整的重点应按照“客流增加→营业额增加→提袋率/客单价增加→租金增加”四个阶段进行；

第三，持续调整的两大依据:基于两大数据来持续调整业态，即满意度数据，消费者满意度数据(消费者行为、消费者习惯、认知)和租户满意度数据(租户服务需求、促销和运营需求)，以及运营分析数据(业务分析数据)。后者包括租售比、销售效率、租赁效率、日客流量等。真正体现了“顾客满意→商家满意→开发商满意”的商业地产运营管理理念；

最终，不断调节的经营分析统计数据：根据相同业态店家的运营情况开展横向对比，寻找持续几月排行靠后的店家，对其进行积极调节。

二是租赁政策落地。每一商业企业都是有其整套租用租赁政策，这里边包含了不一样种类合同书的审批流程、室内装修免租期政策优惠、房租政策优惠、房租免减工作等。针对集团公司来讲，怎样保证一线作业标准符合企业租赁政策规定，防止过多寻租空间，保证企业盈利没受腐蚀？

将企业的租赁政策根据业务流程给予固化。商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；

三是重点业务管理。在实际上的经营过程中，还会存有一连串重要业务流程，包含营销活动管理、租赁费扣费等。

按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动对哪些店家的营业额有积极的影响？

首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

其次，租约管理。根据不同的形式和不同的商户，需要设置不同的租金收取方式。基本参数设置后，系统自动生成租金单和费用单，并通过信息系统自动复制合同模板，从源头上规避管控风险。

再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；

最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

商业地产运营横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。除此之外，商业地产还必须与各主力店店家开展协作，对店家的优惠政策、技术标准等开展即时沟通交流协作，协调工作量和难度系数十分之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。依照企业集团、项目企业、各职能专业线这3个不同等级，将方案节点划为集团公司重要节点方案、项目主项方案、职责专项计划，集团公司领导干部只需关注动工、开盘、开张这种大的节点，保证大节点总体目标达到。

二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是行业内的一个常见难题。如果“会议决策的新工作项目”得到很好的管理，许多计划协同问题就能够得到解决，这也能够通过系统来实现。

三是互提计划。互提方案的处理过程关键就是说处理各专业线协作难题。