衢州东方集团董事长潘廉耻笑言自己是精明的商人，正是凭借着出色的“计算”能力，潘董为东方集团赢得了“东方不败”的美誉。

开头最困难，但是我们赢得了口碑

万事开头难的“魔咒”谁也逃脱不了，东方集团亦然。2000年，东方集团打响了进军零售业的第一枪，开出了首家卖场，正式进军零售业。潘廉耻告诉记者：“最难的还是开头，开业的时候最困难，因为跨行业，对商品的不熟悉，在录入商品条码时出现错误。”然而条码输错的后果是，便宜的东西都被抢没了，贵的就被顾客骂一顿，你们这个东西为什么这么贵，经此一役，东方集团的口碑卖出去了，当时有顾客打电话给潘廉耻说，“潘总，你的东西被人家抢光光了”。潘总笑谈这段往事，但是当时的艰难可见一斑。

虽然当时的东方还没有玩转超市的行业规则，但开始做了一些动作：当时东方大酒店正在实施无理由退房制度，潘廉耻将这一措施带入自己的零售事业，即实施无理由退货制度。另外潘廉耻还制定了一条规则：即超市采购的商品生产日期必须在保质期的三分之二以上，这让顾客开始接受东方，也为东方赢得了好口碑，因为东方的产品不仅新鲜还有保障，同时酒店的服务理念也有益于商业的发展。

2003年是百货行业发展的最好时期，尝到甜头的东方集团在多元化道路上越走越远，中央厨房、综合体、便利店、物流配送等业态相继出现，组成了现在的东方集团阵容。

打造商业链，降低成本最重要

“形散神不散”是东方集团商业链的主要特点，看起来毫无关联的产业，其实是商业链上至关重要的一点。

“2010年，我们开始动手做产业链、配送中心、中央厨房、食品加工、综合体”，潘廉耻说道：“2013年已经初具模型”，东方集团产业链上的每个企业都是独立核算的，再利用互联网串联起来，实现资源互补。一般来讲，每家酒店洗衣房有8个人，东方集团10家店原本需要80人，但是目前洗涤中心只有30多人，而且这30多人既能完成自家酒店任务，还能完成外面的80家酒店的洗涤任务，这样，这80家就是洗涤中心的纯利润。

通过商业服务链的打造，东方集团在扩大消费群体的同时有效地降低了成本，提高了企业竞争。那么，商业服务链到底是怎样降低成本的呢?潘廉耻给我算了这样一笔账。

“我为什么密集的开出这么多家酒店，是因为这样我的管理成本是最低的”，聊到最擅长的计算领域，潘廉耻喜欢用数据说话：“我可以一个店长管两家店，大型会议的时候工作人员可以随意调动，这就降低了管理成本，同时，中央厨房、洗涤中心的配送成本也会大大降低，以中央厨房为例，中央厨房建好后有效的解决了粗加工问题，降低了劳动力成本，去年减到103名员工，减少成本3、4百万，同时，集中采购制度的试水也为东方集团节省了近500万，这样两项相加就能节省800万”。

潘廉耻笑道：“我一定会算，而且要算的比别人便宜”，因此，东方集团的跨界不会跨的很远，全部都是关联企业。

创新型发展，别让模式束缚企业

“互联网是生产的工具，如果没有互联网，就没有连锁企业”,这是潘廉耻对互联网的看法。电商在攻防集团发展中真正的发挥了其工具的作用，“谁说电商只是用来销售的，我还用电商进行采购，当我和供应商谈判时，我还会利用电商询价，这对我们来说是很好的”，线上询价订货线下销售，东方集团走出了一条“不同寻常”的道路。

逆向思维的事件一直在东方集团上演。

“我在策划一个项目，我要把酒店项目扩大到400-500(之前东方酒店定位为220-260)，但是作为旅游综合体，我会缩小商业项目，我想要用酒店来带动商业发展”，这与传统的商业拉动酒店经济增长完全“背道而驰”，而旅游项目也是今后东方集团发展的重点。“做任何商业模式必须和企业实际结合起来，最终目的是降低企业成本，提升竞争力和比较优势。”潘廉耻最后说到，什么是新型商业模式?他认为，在市场下行、电商冲击，别人商业都在下降的情况下，如果你的商业还能逆势上扬，你的商业模式一定是新型商业模式。