截至2010年1月，麦当劳在全球的单店销售额已经连续81个月上升。从2005年到2009年，它的顾客满意度每年都在提高（在2010年初略有下降，原因是有更多高端顾客放弃比较贵的餐厅来惠顾麦当劳）。2008年，道琼斯工业指数（Dow Jones Industrial Average）的成分股中仅有两只股票年终价格高过年初，麦当劳便是其中之一。麦当劳取得这样的成绩，绝非偶然。
许多公司不像麦当劳这样只选择一类主要客户，而是宣称“我们有多个不同的客户”，以避免使用“主要”这个形容词。这样做必然导致业绩不佳。把资源用在不止一类客户身上，就会导致混乱和低劣的服务。
家得宝公司（Home Depot）试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥淖。鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）在2000年成为家得宝的CEO之后，提出消费者家庭装修业务已经饱和，于是把大量资源从该领域调走，用于迎合专业装修公司的需要。换言之，消费者不再是家得宝的主要客户，可是专业装修公司能否会替代他们成为主要客户还是个未知数。在这种情况下，家得宝辞退了一些顾客服务人员（在1，900家门店里穿着橙色围裙穿梭于货架间走道的店员），把由此节省出来的80亿美元用于大肆收购，一口气买下了30家从事家装批发业务的公司。
一连串的收购使家得宝的收入增长了近一倍，即便如此，它也没有足够的资源（也永远不会有足够的资源）去满足这两类相去霄壤的客户的需要，结果哪一类客户也没有服务好。在纳尔代利任职期间，家得宝顾客满意度的下降幅度，超过了美国历史上其他任何一家零售商。与此同时，公司的低利润率批发业务没有得到足够多的支持，经营效率始终不理想。
直到弗兰克·布莱克（Frank Blake）就任CEO，家得宝才得以重新确定业务重点。2007年，布莱克宣布再次将众多的房屋拥有者作为主要客户。家得宝变卖了自己的批发业务，增加了店内穿橙色围裙的员工人数，请回一些资深的业内专家为顾客提供具体的指导意见。顾客满意度、单店销售额和利润随之开始反弹。
当然，你对主要客户的选择可能会随着时间的推移而发生改变——想想前面麦当劳的例子就知道了。但是，你必须认识到这样一个改变可能需要企业进行大规模的重组。[yao_page]
把尽可能多的资源用于主要客户，意味着你必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。它们得到的资源，应该够用就好，无需太多。
问题二：公司的核心价值观把谁摆在首位——股东、员工还是客户？
战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现的行为是不够的。必须指明的是，在不得不做出取舍时，谁的利益会得到优先考虑。
有些公司把客户摆在首位，有些把股东摆在首位，还有些公司可能把员工摆在首位。把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值创造观念不同罢了。不过，做出明确选择并进行有效传达是极为重要的。
