这方面的一个范例，是默克公司（Merck）撤回畅销止痛药Vioxx（Cox-2抑制剂）的一个无比昂贵的决策。 2004年9月24日，时任公司CEO的雷·吉尔马丁（Ray Gilmartin）接到研究实验室负责人的电话，得知临床研究的初步结果表明，病人在连续服用Vioxx 18个月后，患心脏病和中风的人数之多超出预期。吉尔马丁有三个选择：第一，研究按原计划继续进行，收集更多的数据；第二，向美国食品及药品管理局（FDA）申请一个“黑框”标签，向医生和患者警告这种新发现的风险；第三，从市场上撤回药品，放弃25亿美元的年销售收入。
9月30日，也就是在接到电话的6天后，吉尔马丁召开新闻发布会，宣布在全球范围内撤回Vioxx。他援引公司的核心价值观来解释自己这样做的原因：“默克以患者利益为上。”
相反，辉瑞制药（Pfizer）在碰到类似情况时，是把股东利益摆在首位。辉瑞也发现，自己通过收购法玛西亚公司（Pharmacia）获得的Cox-2抑制剂Celebrex有时会引发心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药品。不过，它的做法还是比较负责任的，它在药品说明书上增加了一条黑框警告，让患者和医生能够充分了解这一情况。这样，辉瑞的股东就避免了可能遭受的数十亿美元利润损失。
第三种选择是把员工摆在首位——这实际上也是一个能让顾客和股东满意的选择。正如美国西南航空公司（Southwest）的CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelieher）所说的：“我们对员工好，他们就会对顾客好。顾客得到的服务好，他们就会再来，股东就会高兴。”为了让这个观念深入人心，他定期在全球性报纸的广告上亮相，广告的标题则是“员工第一，顾客第二，股东第三”。像西南航空做出这样选择的公司也有不少。
这三种排序方式都行得通，因为每家公司都做出了明确的决策，并且持续地执行下去。但也有公司不是这么做的。不久前房利美（Fannie Mae）走向崩溃，根源就是核心价值观模糊不清。该公司的高管根据政治家的旨意，向偿付能力比较弱的顾客提供了1万亿美元的购房贷款，以便让更多的人拥有自有住宅。同时，他们又想努力实现股东价值的最大化。为了增加短期利润，他们开始设计和销售风险越来越大的贷款组合，直到最后房地产市场崩盘。为了救助房利美，花掉了美国纳税人1，000亿美元。
问题三：应该跟踪哪些核心绩效指标？
许多管理者抱怨，由于绩效考评指标无所不包，导致他们有太多的事情要做，因此有些不堪重负。一些企业错误地认为指标越多，考评体系就越完善，平衡计分卡也就越完美，于是确定了三四十个甚至更多的指标——这样的情况并不罕见。信息技术的发展，使得人们能够收集的数据越来越多，所费成本则越来越低。但无论如何，我们不能跟踪那么多指标。高效的管理者中会监控少数几个指标，也就是那些可能导致战略失败的指标。
20世纪90年代末，花旗银行（Citibank）的零售银行业务部门建立了新的计分卡，由于试图跟踪的数据过多，问题很快就浮现出来。这种计分卡除了包括传统的财务指标之外，还增添了一些新指标，如战略执行和顾客满意度等。
一名区域经理在为表现最优秀的支行经理确定奖金水平时，新计分卡传递出来的相互矛盾的信号让她陷入了沉思。尽管这名支行经理的财务指标完成得非常出色，但他的顾客满意度分数低于平均分。按照新的绩效考评体系，只要有一个指标没有达到平均值，就不能全额发放奖金。她也不能给这一个人破例，因为那样会破坏评估系统的公正性。可是，如果新计分卡低估了这位支行经理的贡献，他就有可能投奔竞争对手。最后，区域经理只好对计分卡做了调整，以确保支行经理获得他可以接受的奖金。由于其他员工也面临类似问题，花旗银行很快就放弃了这种新计分卡。
评估指标之所以不能太多，除了是为避免上述矛盾的情况之外，还有一个简单但经常被人忽视的原因：管理人员的注意力是企业最稀缺的资源。增加计分卡指标会导致机会成本，使得人们花在真正重要的事情上的时间减少。
我们来看亚马逊公司（Amazon）的一个例子。顾客购买不便，是可以导致该公司战略失败的第一大因素，于是亚马逊的高管们想尽一切办法让购买变得尽可能简单：他们关注的是每点击一次鼠标和每打开一个页面产生的营业收入，而不是很多和顾客购买体验无关的指标。服装连锁公司诺思通（Nordstrom）把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注的是单位时间和单位面积产生的销售收入。万豪酒店（Marriott）认为最关键的指标是员工满意度、顾客满意度、营业收入和每间可用客房的平均收入。
限制关注范围还有另一个原因：当你往计分卡上添加的指标太多时，会扼杀创新。麦当劳在把特许经营店数量增长和食物标准化当成首要任务的那些年里，会派出咨询顾问到各个门店去视察，评估它们对预定经营标准的遵守程度。每一家门店的分析指标达500个之多，一份报告有25页之长。门店经理在如此众多指标的约束下，毫无机会开展创新或者对顾客偏好做出响应，最后的结果就是平庸的标准化。
