问题七：战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？
每一个失败了的战略，究其根源都是它对未来的一系列假设最终被证明是错误的。我们曾假设，房价不会在全国范围内同时下跌。我们曾假设，资产多样化会消除风险。我们曾假设，向数字媒体的变迁将会缓慢而有序地发生。我们曾假设，顾客不会为了低价而接受功能削减的产品。
其实，在人的一生中只有三件事是确定的：死亡、交税、今天的战略到了明天就行不通。总有一天，你的产品会过时，顾客的喜好会发生变化，或者技术的发展会让你的业务模式失去竞争力。今天的成功，到了明天就变成了过去。问题不在于这些事情是否发生，而在于何时发生。
为了成功地做出改变，你必须不断地对一些不确定因素进行监控——因为这些不确定性会让现行战略所依据的假设失去效力。整个公司都必须不断扫描竞争环境，搜寻各种变化，并将情报及时上报。另外，由于人人都会留心上司留心的东西，你若想让员工关注某些事项，那么你自己就要关注那些事项。[yao_page]
要让大家清楚什么事情在你看来最重要，最有效的方式就是把业务控制系统当作互动工具。密切而公开地关注它们产生的数据，并根据这些数据提出一些问题。激发大家在整个组织内寻找相关信息。
高盛公司（Goldman Sachs）就是以互动的方式运用盈亏体系，成功地避开了将大多数竞争对手拉下马的住房抵押贷款证券化的风暴。该公司的一名高管如此描述这个过程：“我们每天都要分析业务的盈亏情况。我们有许多重要的模型，但没有哪一个比盈亏模型更重要，因此我们每天都要检查盈亏情况，确保它们符合我们风险模型的要求。2006年12月，我们的抵押贷款业务一连亏损十天，虽然金额不大，但到了第十天，我们认为大家应该坐下来，好好谈一谈这个问题。”这次讨论很快变成行动：公司下令减少抵押贷款证券的敞口，并对现有头寸做亏损对冲。正是由于这个未雨绸缪的举动，当一些竞争对手被迫清算的时候，高盛却欣欣向荣。
你究竟选择什么样的互动体系，取决于你们公司的业务情况，它可以是一个利润计划，可以是一个新业务记账体系，也可以是一个项目管理体系。任何一种绩效衡量体系，只要它包含的信息，简明易懂，需要运营经理们面对面交流，将大家的对话聚焦在战略不确定性上，并能产生新的行动计划，就是合适的。
一旦选定了一个体系，你就不仅要让员工挑战那些根深蒂固的假设（包括你自己的假设），而且要对那些敢于报告坏消息的人给予奖励。艾伦·穆拉利（Alan Mulally）在出任福特汽车公司（Ford）的CEO之初，发现高管们不敢承认失败。他们在周四上午开会做陈述时，只重点说成功之处（图表上的色标为绿色），从不谈问题（色标为黄色和红色）。穆拉利于是问，公司亏损了数十亿，为何一切还这么美好。最后，美国事业部的负责人马克·菲尔茨（Mark Fields）总算站了出来，提出了新车型Edge碰到的技术问题。在场的每一个人都等着看新CEO会做何反应。穆拉利后来在接受《财富》杂志采访时回忆说：“整个会场鸦雀无声。然后我鼓了几下掌，开口说道，‘马克，非常感谢你把问题讲得这么清楚。’接下来那个星期，所有的图表都像彩虹一样色彩斑斓。”
战略执行的检查清单
若想成功地执行战略，就必须根据一些简单清晰又合乎逻辑的原则，做出艰难的、常令人不快的决策。但是我们经常逃避，不愿做出选择，错误地认为自己可以样样兼得。我们不是着重关注于一类主要客户，而是有许多不同的目标客户。我们不是给员工灌输核心价值观，而是列出一长串我们期望的行为。我们不是关注少数几个关键指标，而是为计分卡建立过多的指标。
我们并没有什么灵丹妙药可以帮你消除战略陷阱。通往成功的道路只有一条：你必须和周围的人不断进行面对面的辩论，分析那些新出现的数据、隐含的假设、艰难的抉择以及最终的行动计划，并对上面列出的七个问题给出明确而一致的回答。只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离正轨。
